沃爾瑪全球擴張
沃爾瑪自1962年，由山姆沃頓所創建之四十餘年來，快速擴展至全球最大的零售批發商，業績高達3300億美金、180萬員工、以及7000家分店。至1991年開始，沃爾瑪營運限縮在美國境內。藉由效率商品供輸、強大的購買力、以及人性化的互動策略，擁有了極具競爭優勢的利基，亦建立了領導性的倉儲物流控管追蹤資訊系統、並發展出全世界最有效率的配貨操作、亦成為開創員工讓股制度的先驅之一。以上的特色，皆為創造沃爾瑪高產能、低營運成本、而將其利差轉惠消費者，進而佔有大部市場而為主導食品及超市的霸主。
然而至1990年時，沃爾瑪理解到了其美國市場的侷限性，管理階層估算至21世紀初美國市場將因市場飽和而使發展有所限制，沃爾瑪故決定前進全球，然而由於他國產銷、消費習慣、以及當地現有市場佔有競爭的影響，發展必與沃爾瑪於美國的操作大有不同。
儘管如此，1991沃爾瑪仍開始進行全球化的執行；在墨西哥市場，沃爾瑪採聯合經營模式，與當地最大批發商期飛樂 (Cifera) 合作，但由於沃爾瑪犯了些許錯誤，進展似乎並不如預期；沃爾瑪所犯錯誤為：一味將美國模式套用、當地建設落後、道路擁擠、物資供需不均，導致沃爾瑪物流失調而產生倉儲問題，因而使貨物成本提高。起初，沃爾瑪產品的售價比當地其他美商商店售價高出約20%，而難以取得當地市場。此外，貨品選擇優勢也備受考驗，因為墨西哥當地皆有販售美國時下流行品項，包括溜冰鞋、除草機、吹葉機、漁用滑車等。別人都有，自家當然賣不動，於是開始削價競爭以出清庫存，出清後只導致更大量的補貨，於是庫存問題亦未消弭。
不過至90年代中期，沃爾瑪記取了早期所犯錯誤而決定採用墨西哥當地的經營模式，與當地運輸業合作後，大幅提升了物流效率；更為謹慎的倉儲代表了沃爾瑪懂得慎選符合當地消費習慣的商品。此外，沃爾瑪許多合作廠商皆在物流樞紐地帶建立廠房，以降低成本。時至今日，墨西哥模式仍是沃爾瑪海外經營的主要成功參考經驗。1998年，沃爾瑪獲得了期飛樂的控股權。到了2005年，沃爾瑪已是擁有700家分店、營業額125億美金、規模是全墨西哥本土最大零售商二倍大的大型國際企業了。
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問題：
1. 沃爾瑪國際市場擴張獲利如何？
就墨國市場而言，一開始並無獲利，沃爾瑪所犯錯誤為：一味將美國模式套用、當地建設落後、道路擁擠、物資供需不均，導致沃爾瑪物流失調而產生倉儲問題，因而使貨物成本提高。起初，沃爾瑪產品的售價比當地其他美商商店售價高出約20%，而難以取得當地市場。此外，貨品選擇優勢也備受考驗，因為墨西哥當地皆有販售美國時下流行品項，包括溜冰鞋、除草機、吹葉機、漁用滑車等。別人都有，自家當然賣不動，於是開始削價競爭以出清庫存，出清後只導致更大量的補貨，於是庫存問題亦未消弭。不過至90年代中期，沃爾瑪記取了早期所犯錯誤而決定採用墨西哥當地的經營模式，與當地運輸業合作後，大幅提升了物流效率；更為謹慎的倉儲代表了沃爾瑪懂得慎選符合當地消費習慣的商品。此外，沃爾瑪許多合作廠商皆在物流樞紐地帶建立廠房，以降低成本。時至今日，墨西哥模式仍是沃爾瑪海外經營的主要成功參考經驗。
2. 沃爾瑪進入他國零售市場之風險為何？如何消除該風險？
據1994年5月美國《財富》雜誌公佈的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍佈美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇蹟。同樣的道理，消除異國市場風險的最好方法，對沃爾瑪而言，就是記取墨西哥模式，並配合當地的消費文化、產銷知識、物流管理，以期將銷貨成本更為降低。
3. 為何沃爾瑪以聯合營運方式進入墨國？為何要取得對方的控股？
要改變現狀，製造商和新興超級連鎖必須摒棄對立的思維，在充分建立信任關係的基礎上，把對管道資源的搶奪和攫取轉移到對供應鏈的再造和價值的加以增值。也就是說製造商和新興超級連鎖都應該把對產品價格和行銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造和對接，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，所以聯合營運是一個很聰明的策略。任何企圖壟斷市場和利益獨佔的想法在這個多元化的社會中都是行不通的，真正的 '皆贏互惠' 是建立在共同做大蛋糕，而不是分割一個蛋糕之上。然而，取得對方控股的主要目的，無非是減省管理時間上的權宜措施、提升廠商雙方現代供應鏈管理資訊技術水準、與進行管道創新合作為基本前提，使得上對下的效達更為明顯。現代流通領域皆是朝向這樣的變革前進，聯合營運在零售企業中的應用，不僅催生了新型業態的產生，同時也徹底改變了現代零售業的性質和結構，使由資本密集型產業同時向資本技術密集兼顧型產業同步並進。1998年，沃爾瑪獲得了期飛樂的控股權。以此模式演進，到了2005年，沃爾瑪已是擁有700家分店、營業額125億美金、規模是全墨西哥本土最大零售商二倍大的大型國際企業了。
4. 對於全球制霸、異國經營策略、國際策略、跨國策略等操作而言，沃爾瑪在追求什麼樣的經營策略？其所採取的策略是否有意義？試說明其理由。
個人認為沃爾瑪對此的策略主要應在於供應鏈整合和資源優化為主要的目的，零售企業不再像以前那樣廣泛招攬供應廠商，而是有目的的逐步汰換，且其汰換的速度已經逐步放慢，原本在零售企業手中的大型廠商的市場份額越來越重，甚至出現某個品類就是依靠某一個或者兩個供應廠商生存，如果合作出現問題，就會帶來難以收拾的麻煩。相同的道理，對於廠商來說，選擇什麼樣的零售商作為自己的戰略合作夥伴，與戰略夥伴的關係應當如何處理，雙方的地位是什麼樣的可能更加關心，畢竟在這場市場爭奪的戰爭中，如果將自己的命脈完全交給了對手，那麼就非常可能被對手拉著跑。在這場控制與被控制的戰役中，沃爾瑪日益獲得了非常明顯的主動，終端零售商市場的集中程度遠遠大於快速消費品行業。以在澳大利亞為例，4個重點零售客戶佔有了多數供應商全國銷售額的75%，英國6大重點零售客戶占了全國90%的銷售額，還有一些大型重點零售客戶一夜之間就可以改變市場格局，零售客戶對於所在銷售管道和市場影響力遠遠比傳統的小銷售客戶要重大、更深遠。所以綜上理由，這樣的資源優化，在經營競爭上，顯然具有相當正面的意義。
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